3.4: Financement et viabilité financière des mécanismes de coordination de l’action des ONG

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La décision de se doter d’une coordination indépendante de l’action des ONG a des conséquences en termes de coûts.

Tous les mécanismes de coordination ne sont pas structurés de façon officielle, avec des ressources dédiées. Toutefois, au fil du temps, des mécanismes de coordination informels peuvent devenir officiels et nécessiter des financements.

 

La viabilité est difficile, même pour les organes de coordination les plus connus. Les facteurs qui l’influencent sont notamment :

 

  • le contexte opérationnel (p. ex. : une urgence récente ou une vulnérabilité continue et faisant l’objet d’une attention internationale) ;
  • le niveau d’implication des membres et le soutien qu’ils sont prêts à assurer ;
  • les modalités d’hébergement ;
  • l’engagement des donateurs et l’existence même ou la présence des membres dans un pays ou une zone géographique ;
  • la dépendance au financement de donateurs ;
  • le modèle de financement classique, reposant sur le projet.

Les points essentiels à retenir lors de l’étude de la viabilité financière sont notamment les suivants :

 

  • les coûts de démarrage sont généralement minimes pour l’effort de coordination de l’action des ONG, car il est libre et informel ;
  • une fois officialisée, la coordination impliquera des coûts plus importants et réguliers. S’il s’agit d’une entité (comme un secrétariat ou un bureau de la sécurité), les coûts augmenteront rapidement en termes de personnel, de bureaux et d’autres ressources ;
  • la plupart des systèmes de financement des organes de coordination entraînent des coûts administratifs- liés à la rédaction des propositions, à la gestion des souscriptions d’adhésion ou d’information aux donateurs. Ces coûts doivent être pris en compte durant les discussions ;
  • les modalités financières ont des répercussions directes sur la viabilité et la redevabilité des parties prenantes internes et externes ;
  • il est essentiel que les participants à la coordination de l’action des ONG prennent au sérieux la question de la viabilité financière de leurs efforts dès le début – sans retarder les décisions importantes, et recueillent le soutien des membres sur ces décisions ;
  • les donateurs sont de plus en plus réceptifs au financement de la coordination de l’action des ONG, mais uniquement lorsqu’ils ont l’impression qu’elle ajoutera de la valeur et ne nuira pas aux mécanismes de coordination déjà en place ; 
  • rendre la structure de coordination de l’action des ONG autonome sur le plan financier est difficile mais pas impossible ; il faudra sans doute adopter une combinaison d’approches décrites dans le tableau ci-dessous.

 

Stratégies de financement possibles

 

Les quatre stratégies décrites et analysées dans le tableau ci-dessous ont toutes été utilisées par des mécanismes de coordination existants ou précédents pour maintenir leurs activités (souvent une combinaison de plusieurs stratégies). Même si aucune des stratégies ne garantira la viabilité ; elles doivent être associées à une bonne gestion et adaptées au contexte. Elles peuvent être utilisées comme point de départ pour les discussions au sein des membres pour élaborer la solution ou la combinaison de solutions la plus appropriée.  

 

Donateur principal

S’appuyer sur un ou deux principaux donateurs pour couvrir les coûts initiaux est le moyen le plus courant par lequel les organes de coordination établissent d’abord une base de financement. Le financement est transmis directement à l’organe de coordination s’il est enregistré ou à l’agence principale dans le cas d’un consortium. Il peut être un composant d’un programme existant ou nouveau avec un donateur, ou une subvention distincte.

 

Consortium

Un petit groupe de grandes ONG accepte de soutenir le secrétariat au nom de toute la communauté d’ONG.

 

Souscription

Les ONG paient un abonnement régulier (en général annuel) qui garantit leur adhésion, en échange de quoi, elles reçoivent le droit de bénéficier des services offerts par l’organe.

 

Frais de services

Générer des revenus soit par le biais des produits physiques (tels que des cartes) ou des services. Les services possibles incluent : la gestion de la sécurité, les publications (par exemple Guides de constitution des ONG ou des structures gouvernementales), des rapports analytiques, l’offre de formation, appui S & E.

 

Pour accéder au tableau, avec notamment un résumé détaillé des avantages et des inconvénients pour chaque stratégie, veuillez cliquer ici.  

 

Ressource utile : Mayerhofer, J. (2013) Fundraising Guide for Refugee Serving Agencies in the Asia PacificAsia Pacific Refugee Rights Network.

 

 La durabilité au fil des années : l’exemple d’ACBAR

La relativement longue histoire d’ACBAR constitue à la fois sa force et sa faiblesse. D’une part, elle a pu surmonter avec succès plusieurs périodes de crise, en réussissant à rester pertinente en dépit du contexte changeant. D’autre part, la forme institutionnelle d’ABCAR fut constituée dans le cadre d’un concours de circonstances très spécifiques, et les changements dans ces circonstances mènent inévitablement à des périodes de transition au cours desquelles des questions relatives à son rôle et à sa pertinence sont résolues. ABCAR a plus ou moins bien négocié ces périodes de transition, d’une part en raison de la nécessité perçue d’un organe de coordination de l’action des ONG aussi bien par les ONG que par les acteurs externes.

Cette durabilité a permis de tirer une leçon aussi bien négative que positive pour la coordination des ONG. L’histoire d’ABCAR soulève une question bien difficile : à quel moment devraient cesser les opérations d’un organe de coordination ? Certaines personnes interrogées ont estimé que le Comité de Pilotage d’ABCAR devrait avoir le courage de fermer l’organisation au moment où il était clair qu’elle était incapable de jouer son rôle de représentation qui était essentiel pour ses membres. ABCAR faisait tellement partie du paysage institutionnel en Afghanistan qu’il est difficile pour beaucoup d’imaginer sa disparition ; tandis que toutes les personnes interrogées ont estimé qu’ABCAR a encore un rôle à jouer, ceci empêche aussi d’envisager sérieusement une stratégie de sortie.

Alors que financement était plus limité dans les années 1980, les ONG ont entrepris un large éventail d’activités soutenues par la coopération bilatérale au sein de leur propre communauté. Cependant, ceci s’est déroulé en l’absence d’un État fonctionnel et dans un contexte de grande liberté pour les ONG. Un financement accru a rendu possible la mise en œuvre d’un large éventail d’activités, mais cela a aussi accru la dépendance du mécanisme vis-à-vis du financement. De plus, un certain nombre d’organes de coordination de l’action des ONG étaient initiés ou encouragés par les gouvernements donateurs ; tandis qu’on pouvait percevoir cela comme une facilitation de la coordination par les donateurs, cela a aussi accru la complexité de la coordination de l’action des ONG. Les donateurs doivent prendre plus de responsabilité aussi bien en encourageant les bénéficiaires à participer aux activités de coordination qu’à s’assurer que leurs propres politiques ne compliquent pas la situation.
 Etude de cas Afghanistan, Strength in Numbers: An Overview of NGO Coordination in the Field.